設為首頁
 加入收藏
 電子郵件
熱點關注
站內搜索


合作網站
首頁 > 文章導讀
社會資本視角下管理者職能履歷與 跨國并購績效研究——以柳工收購波蘭HSW公司為例

 

 

黃愛富  池昭梅(教授)

(廣西財經學院國際教育學院 廣西南寧 530003

 

【摘要】  “一帶一路倡議下,廣西作為連接東南亞國家的紐帶,開展跨國并購有助于廣西企業的資源優化整合、規模擴張、戰略發展,促進區域經濟發展。管理者是跨國并購戰略的制定者與實施者,并購成功與否、并購績效的高低與管理者的能力有著密不可分的聯系。而管理者的職能履歷影響管理者通過社會聯系獲取稀缺資源如資金、機會、信息等方面的能力。因此,文章基于社會資本視角,采用單案例分析方法,探討管理者的國內及海外職能履歷形成的關系網絡能否解釋企業跨國并購績效。通過研究發現,跨國并購目標的選擇,受管理者國內職能履歷形式的專業化網絡及政治網絡的影響;管理者的海外職能履歷形成的海外網絡有助于并購后的整合。柳工并購HSW公司后,經過并購后的整合,各項財務指標有所改善,并實現了較為可觀的海外市場盈利。

【關鍵詞】  社會資本;職能履歷;跨國并購績效;柳工公司;波蘭HSW公司

【中圖分類號】  F275  【文獻標識碼】  A  【文章編號】  1002-5812201921-0012-04

 

[1]一、引言

一帶一路倡議下,廣西作為連接東南亞國家的紐帶,開展跨國并購有助于廣西企業的資源優化整合、規模擴張、戰略發展,促進區域經濟發展。跨國并購是企業的一項重要戰略行動,而管理者是跨國并購戰略的制定者與實施者,并購成功與否、并購績效的高低與管理者的能力有著密不可分的聯系1。岳上植、嚴鵬和任秋珍(20172研究了高管背景特征對企業并購績效的影響,主要從性別、年齡、任期、教育水平等個體資本進行分析,而未考慮隱藏于人際網絡中的社會資本。

在我國特殊的制度背景下,管理層的社會資本是企業生存發展的重要社會資源,其所擁有的關系網絡越重要,在獲取稀缺資源如資金、機會、信息等方面可能得到更多的便利,如獲得更多的貸款或者是優惠的稅率3;在面對困境時獲得更多的政府幫助4等。基于社會資本理論,個體或組織的社會資本是指其所處的社會網絡關系。不同的管理者擁有的社會資本不同,如管理者的年齡、教育程度、職能履歷不同會使其擁有不同的社會結構資源。目前,國內已有文獻鮮有在社會資本視角下研究管理者職能履歷與跨國并購績效,鑒于此,需要通過單案例分析法進行情景展示和細致分析,從而拓展社會資本理論與高階理論,為后續實證研究提供理論依據。企業管理者制定和實施跨國并購戰略,其國內及海外職能履歷形成的關系網絡影響管理者的行為決策。管理者的國內及海外職能履歷網絡能否解釋企業跨國并購績效?本文基于社會資本視角,試圖從管理者國內及海外職能履歷-管理者行為決策-跨國并購績效這一角度做出合理的解釋。

二、理論分析

科爾5認為社會資本是個人擁有的社會結構資源,其側重點是微觀的個人資源能力。具體而言,管理者的社會資本是指管理者通過社會聯系獲得資金、機會、信息等稀缺資源的能力。管理者的社會資本不僅對管理者具有重要的獲取信息、機會、資金功能,而且通過信息、機會、資金功能對管理層的行為決策產生影響。

管理者的職能履歷有深度和廣度之分。基于深度層面,管理者職能履歷指其從事某一職能領域的高度及時間;基于廣度層面,管理者職能履歷是指管理者從事的職能領域的數量。不同的職能履歷會形成不同的社會資本。基于社會資本理論,管理者投入更多時間從事某一職能領域的工作,既可以積累該領域的豐富經驗,又可以提高自身在該領域的影響力,從而擁有專業度高而穩定的社會結構資源,進而對該企業或行業的認識更加深刻,對該企業或行業的把握更加精準。同時,管理者在該企業或行業內擔任的職務越高,如擔任董事長等職務,則該管理者不僅是董事會的重要成員,而且還是大股東的代表,其通過個人影響力獲得機會、信息等稀缺資源的能力更強,進而有利于公司的生產經營活動,如跨國并購戰略的制定與實施以及跨國并購目標的選擇。而對于從事不同職能領域的數量,如果管理者能夠或曾經擔任企業外部的重要職務,如全國人大代表或地區人大代表,則其能深刻認識國家或地區政策動態及其他重要信息,進而影響管理者的行為決策。此外,管理者的海外職能履歷有助于增強其對國外文化的認識,并使其積累如何調動管理者便于海外子公司的整合的相關經驗,因而有助于企業跨國并購的整合,進而影響跨國并購績效。

在社會資本視角下,管理者的職能履歷形成的關系網絡必然對管理者的行為決策產生影響,但與企業跨國并購績效關系如何?目前已有的文獻鮮有對管理層的社會資本與跨國并購績效的研究,部分學者對管理層社會資本與企業績效、管理層任職網絡與高管薪酬展開研究。賀遠瓊等6認為管理層的社會資本與企業績效存在顯著的正相關關系。張俊瑞、王良輝、汪方軍7從管理層任職網絡蘊含的信息資本和控制資本兩類社會資本出發,研究管理層任職網絡與高管薪酬的關系。此外,石軍偉等8的研究發現,企業家與政府的關系對提高企業銷售收入有顯著正效應。

三、案例分析

(一)案例回顧

為進一步加強我國企業的國際競爭力,2005年國家推出企業走出去的戰略,鼓勵和支持各類優勢企業對外投資,充分利用國際、國內兩個市場,優化資源配置。波蘭政府實施國有企業的私有化進程,于20098月對波蘭HSW公司的工程機械業務進行分離,形成工程機械業務單元(Division 1),并通過報紙公開招標出售Division 1DresstaDivision 1擁有74-515 馬力全系列推土機產品線,是全球推土機產品線最全的三家著名制造商之一,還擁有120-427 馬力的裝載機產品線,以及吊管機、挖掘機等產品;工程機械業務單元下屬子公司 Dressta 負責其境外銷售及境外零部件進口業務。柳工為了實現其國際化發展戰略,于20101118日宣告收購波蘭HUTA STALOWA WOLA S.A.(以下簡稱“HSW”公司)下屬工程機械業務單元(Division 1)及其全資子公司Dressta (含Dressta 的三家子公司)100%的股權及資產。經過一年多的努力,柳工于2012130日以3.35億人民幣完成對波蘭HSW公司的收購。通過此次跨國并購,柳工獲得Dressta公司的全部知識產權和商標,不僅拓展了推土機產品線,而且以此為平臺將裝載機、推土機等產品直接銷往整個歐洲和北美等高端市場,對促進推土機的業務快速發展及國際化發展戰略具有重要意義。

(二)管理者職能履歷在跨國并購中的體現

跨國并購不僅要求管理者了解被并購方所在國的政治、經濟、文化等,而且要求管理者對企業所處的行業有深刻的認識及精準的把握,進而對是否實施跨國并購、何時實施、如何選擇目標企業、并購后如何整合資源等事項做出決策。

1.管理者國內職能履歷在并購決策中的體現。管理者由國內職能履歷形成的社會資本分為專業化網絡和政治網絡。專業化網絡是通過管理者在國內同行業企業的工作經歷建立的,由管理者平均年齡及國內同行業工作年限衡量;而政治網絡是由管理者擁有政治背景建立的,因此以是否任或曾任人大代表進行衡量。2010年至2014年柳工管理者國內職能履歷情況詳見表1

由表1可知,2010年至2014年,柳工的管理者數量較為穩定,在19人至22人之間浮動;管理者的平均年齡在49歲到50歲左右;管理者在國內同行業的工作年齡平均在21年到23年左右;2010年至2013年擁有政治背景的管理者數量均為1人,2014年擁有政治背景的管理者數量為0。由此可見,柳工管理者的平均年齡較高、管理者在國內同行業的工作年限較長,因此,柳工管理者具備較強的專業化網絡。尤其是時任董事長,其一直在柳工機械任職,長達四十幾年的職能履歷尤其是擔任公司董事長的職能履歷使其形成專業化網絡,不僅對企業或行業具有深刻認識,而且能夠較精準把握企業或行業的發展。

柳工機械的核心產品是裝載機、壓路機、起重機和挖掘機,2009年雖然受全球金融危機的影響,但是其核心產品的市場占有率仍然保持前列,分別位列第13313。然而,隨著行業競爭加劇,柳工管理者認為,核心產品的市場占有率必將被其他企業擠占,尤其是挖掘機市場。因此,在2009年年度報告中管理者提出推動叉車和推土機等戰略性業務的有效發展這一發展戰略。當波蘭HSW公司通過報紙公開招標出售其Division 1Dressta時,柳工管理者提出HSW公司擬出售的工程機械業務與柳工的主要產品一致,尤其是Division 1擁有全系列推土機產品線,符合柳工提出的推動推土機戰略性業務的發展戰略,而且柳工管理者認為波蘭經濟受2008年金融危機的影響,使得HSW的資產價格處于合理的水平,因此,柳工管理者積極推進該收購項目的談判。

此外,時任董事長為第十一屆全國人大代表,由此形成強大而穩定的政治網絡。通過參加全國人大會議,能夠使其深刻認識、了解國家或地區政策動態及其他重要信息,深刻認識到國家仍不斷推動走出去戰略,而且2010年國家對大型基礎建設的投資使國內工程機械市場回暖,同時全球經濟也逐漸回暖。因此,在2010年年度報告中提出立足本國,積極打造第二本土市場,在世界范圍內形成系統布局和運作的國際化發展戰略。而通過收購波蘭HSW公司的工程機械業務可以使柳工實現以HSW為門戶將其成熟的技術、產品輸出到歐洲的國際化發展戰略。

綜合上述考慮,柳工的管理者尤其是時任董事長積極推動柳工收購波蘭HSW公司項目,經過多輪談判,柳工于201011月與HSW公司簽訂合作備忘錄,開啟跨國并購之路。可見,柳工的管理者尤其是時任董事長的國內職能履歷形成的專業化網絡及政治網絡為柳工實施跨國并購奠定了基礎。

2.管理者海外職能履歷在并購整合中的體現。管理者由海外職能履歷形成的社會資本為海外網絡,這類網絡是通過管理者在海外子公司的兼任經歷建立的。柳工有部分管理者擁有兼任海外子公司的經歷,例如時任董事長于20101月起兼任海外子公司柳工荷蘭控股公司董事長,該公司主要負責工程機械產品的銷售及服務,截至201312月,任期4年。經過兼任海外子公司的經歷,柳工管理者不僅對國外文化有了較深刻的認識,而且積累了如何調動管理者便于海外子公司整合的相關經驗。

首先,柳工管理者提出不管是設立海外子公司還是開展跨國并購,除了必須與本公司具有高度的戰略契合度外,最重要的就是設立后或并購后的整合,包括業務和技術、文化和價值觀的調和、融合。20121月,柳工成功并購HSW工程機械業務后,柳工管理者提出并購完成初期首先要進行業務和技術的整合,而基于業務兼容性角度,其認為管理過同類產品的管理者更有利于促進業務和技術融合,因此,柳工管理者提出將擔任柳工天津公司總經理調往柳工波蘭公司擔任副總經理,因為天津柳工與柳工波蘭公司的業務最為接近,其最主要的產品都是推土機。其次,柳工管理者尤其是時任董事長認為由公司高管兼任海外子公司的董事長可以使公司及時掌握子公司的經營管理情況,更有助于推動并購后的整合。因此,柳工管理者提出由公司副總裁出任柳工波蘭公司董事長,以利于并購后的溝通、交流及整合。最后,柳工管理者還提出并購后的整合不是一成不變的,而是不斷發展的,并購后的初期主要整合業務和技術,其后是文化和價值觀的整合。而對于文化和價值觀的整合,應由相關專業人士負責。因此,20138月,經過1年多的管理、生產等過渡性整合后,柳工管理者提出由公司的人力資源總監出任柳工波蘭公司的副總經理,進而更有助于文化和價值觀的整合。

管理者的職能履歷形成的關系網絡影響著管理者的行為決策,即管理者的國內職能履歷形成的專業化及政治網絡影響管理者實施跨國并購戰略、管理者的海外職能履歷形成的海外網絡影響并購后的整合,而跨國并購戰略和并購后的整合又會影響跨國并購績效。那么,柳工成功收購HSW公司的工程機械業務后的并購績效如何呢?

(三)跨國并購績效

根據柳工機械的國際化發展戰略,其跨國并購的目的主要是以HSW為門戶,將柳工成熟的技術、產品輸出到歐洲市場,即開拓海外市場。因此,本文通過并購完成后3年的財務業績、并購完成后3年內的海外市場發展情況兩方面衡量跨國并購績效。

1.跨國并購后財務業績有所提升。在長達一年多的談判過程中,柳工在不斷推進談判進程的同時,也在不斷了解波蘭市場,并在簽署并購協議前就完成了整合框架、策略以及行動路線。20121月,柳工成功收購了HSW 公司下屬工程機械業務單元及其下屬子公司Dressta。總體來看,跨國并購給柳工帶來了凈利潤、凈資產的提升以及營業收入的持平,具體數據如表2所示。

2的數據顯示,并購完成當年,即2012年,柳工的營業收入較2011年下降了52.48億元,并購1年后,2013年的營業收入基本與2012年持平,而2014年的營業收入有所下降。在凈利潤方面,2012年較2011年減少了10.47億元,2013年較2012年增加了0.53億元,2014年較2013年減少了1.39億元。由此可見,柳工完成并購后3年內的盈利能力先增強后減弱。柳工2012年營業收入和凈利潤較2011年度大幅下降,主要是由于國家宏觀經濟增速大幅放緩,下游需求明顯萎縮,導致工程機械行業需求量大幅下滑。另外,柳工收購HSW公司的工程機械業務也導致利潤下降。

在上述數據基礎上,柳工的各項財務能力指標如下頁表3所示。2010年柳工機械的資產負債率為54.48%,流動比率為1.49,速動比率為1.05,具有較強的短期償債能力;2011—2014年柳工機械的資產負債率逐年下降,流動比率和速動比率逐年提升,均處于較為理想水平。盈利能力、發展能力、營運能力2010—2012年逐年下降,2013年有所回升,但2014年有所下降。以上數據均說明柳工機械完成跨國并購前,由于市場競爭進一步加劇,各項財務指標有待提高,這也進一步反映市場要求柳工機械尋求新的利潤增長點,而通過跨國并購進一步發展推土機市場就是一個新的利潤增長點。2012年并購完成后,經過一年的整合,其并購績效得以體現,2013年企業各項財務指標均有所改善,表明跨國并購取得一定的成效;但2014年各項財務指標較2013年有所下降,跨國并購成效有所減弱。

2.海外市場盈利較為可觀。20121月,柳工完成收購HSW公司下屬工程機械業務單元及其下屬子公司Dressta后,海外收入有所提升,海外成本不斷下降,毛利率穩步上升,具體數據詳見表42012年海外收入為24.71億元,海外成本為21.03億元,毛利3.68億元,毛利率為14.89%。至2015年,海外收入為20.97億元,雖然有所下降,但海外成本一直下降,為16.45億元,毛利為4.52億元,毛利率為21.55%。海外市場盈利能力的提升,主要是源于并購完成后管理者選用適當的人員對被并購企業進行整合,以便更合理地優化資源配置,實現較為可觀的海外市場盈利。

四、結論

柳工并購HSW公司的工程機械業務及其下屬子公司Dressta是其實現國際化戰略的重要一步,從戰略目標角度出發,該項并購是成功的。該項并購的成功,除了HSW公司工程機械業務與柳工具有高度的戰略契合度外,管理者尤其是時任董事長的國內外職能履歷形成的專業化網絡、政治網絡及管理者的海外網絡在此次跨國并購的成功中發揮重要作用。管理者尤其是時任董事長的國內職能履歷形式的專業化網絡及政治網絡,使其對企業或行業具有更深刻的認識以及更精準的把握,并深刻認識、了解國家、地區政策動態及其他重要信息,促進企業選擇恰當的目標企業開展跨國并購。管理者的海外職能履歷形成的海外網絡使其充分調動管理者以便并購后的整合。通過跨國并購績效分析,本文發現,并購后柳工的凈利潤有所提升,營業收入與收購當年持平,各項財務指標有所改善;并購后海外市場盈利較為可觀。J

 

 

 

 

【主要參考文獻】

1 ]張曉明,宮巨宏.我國上市公司并購績效影響因素綜述[J.財經問題研究,2016,(S1):3-5.

2 ]岳上植,嚴鵬,任秋珍.公司高管背景特征對企業并購績效影響分析——基于滬深A股的實證研究[J.財會通訊,2017,(34):21-25.

3 ]金丹.高管背景特征、社會網絡與戰略決策關系研究[J.南京財經大學學報,2013,(04):87-92.

4 ]潘越,戴亦一,李財喜.政治關聯與財務困境公司的政府補助[J.南開管理評論,2009,(05):6-17.

5 Coleman J.S. Social capital in the creation of human capitalJ.American Journal of Sociology 1988,(94):95-120.

6 ]遠瓊,田志龍,陳昀.企業高管社會資本與企業經濟績效關系的實證研究[J.管理評論,2007193):33-37.

7 ]張俊瑞,王良輝,汪方軍.管理層任職網絡會影響高管薪酬嗎?——一項基于社會資本的實證研究[J.管理評論,2018,(6):136-148.

8 ]石軍偉,胡立君,付海艷.企業社會資本的功效機構——基于中國上市公司的實證研究[J.中國工業經濟,2007,(2):84-93.

 

 

【作者簡介】

黃愛富,女,講師,碩士,廣西財經學院,中國注冊會計師,中級會計師。

池昭梅,女,教授,院長,博士,廣西財經學院,中國注冊會計師,澳大利亞注冊會計師。

 



【基金項目】2018年國家社科基金項目“‘一帶一路沿線國家會計基礎設施建設對中國企業海外并購影響研究(項目編號:18BJY015);2017年廣西哲學社會科學規劃研究項目“‘一帶一路背景下金融發展、融資約束與廣西企業海外并購績效關系研究(項目編號:17BGL002);廣西財經學院特色學科群建設項目跨國投資與并購子方向的階段性研究成果;2018年度廣西財經學院國際教育學院科研青年項目資助課題“CEO變更對企業跨國并購績效的影響研究研究成果。

文章刊登于《商業會計》2019年11月第21期

社會資本視角下管理者職能履歷與跨國并購績效研究.pdf

 相關鏈接:

版權所有 © 2005-2016《商業會計》雜志 圖文未經同意請勿轉載 訂閱管理 投稿管理
copyright © COMMERCIAL ACCOUNTING MAGAZINE All Rights Reserved
訂閱熱線:010-66095303(發行部)66095301(編輯部)66095331(傳真)
3d捕鱼达人输了好几万 贵阳捉鸡麻将必胜技 武汉赖子麻将游戏中心苹果版 实况足球2012 e球彩3场全包24元 qq手机四川麻将游戏 今日中超直播 app推广网赚 心悦吉林麻将苹果版 中天科技股票分析 澳门三合2020 黑桃游戏官网注册下载 股市行情京东方 平码六不中高手论坛 信誉棋牌游戏 闲来贵州麻将群微信号 网络赚钱方法大全